「自社に合うリーダーシップとは何か、答えが見えない」
「リーダー研修を実施しても、管理職の行動が変わらない」
リーダー育成を担う人事担当者や事業責任者から、こうした悩みがよく聞かれます。
リーダーシップには数多くの種類があり、全体像をつかまないまま個別の理論を学んでも、自社に必要なスタイルは判断できません。
本記事では、リーダーシップの代表的な種類を理論の発展に沿って一覧で整理し、自社に合うスタイルの選び方や、知識を現場の行動に変える方法まで解説します。
目次
リーダーシップの種類は「理論の発展」で整理すると分かりやすい
数多くの理論は、研究の関心の移り変わりに沿って4つの段階に整理できます。
| 分類 | 主な時期 | 研究の問い | 代表例 |
| 特性理論 | ～1940年代 | リーダーに必要な資質は何か | 偉人論 |
| 行動理論 | 1940年〜1960年代 | リーダーはどう行動すべきか | レヴィンの3類型 |
| 条件適合理論 | 1960年代以降 | 状況で有効な行動はどう変わるか | パスゴール理論 |
| コンセプト理論 | 1980年代以降 | 変化の時代に求められるリーダー像は何か | 変革型リーダーシップ |
生まれ持った資質だけでは成果を説明しきれず、研究の焦点は行動、そして状況へと移ってきました。この流れを押さえておけば、各理論の位置づけを迷わず理解できます。
行動理論から生まれたリーダーシップの種類
「優れたリーダーは何をしているのか」。目に見える振る舞いへと視点が移ったことで、リーダーシップは学んで身につけられるものと捉えられるようになりました。
ここでは、人材育成の現場で頻繁に参照される3つの理論を紹介します。
レヴィンの3類型｜専制型、民主型、放任型
心理学者のクルト・レヴィンらは、1930年代末に10歳前後の子どもたちのグループ活動を観察し、リーダーの関わり方を3つに分類しました。
- 専制型（リーダーがすべてを決め、細かく指示する）
- 民主型（メンバーと話し合いながら方針を決める）
- 放任型（メンバーに任せきりで、ほとんど関与しない）
作業への意欲や協調性が最も高まったグループは、民主型のリーダーのもとにありました。専制型は作業量こそ多いものの、リーダーが不在になると作業が滞っています。
メンバーを意思決定に巻き込む価値を示した、リーダーシップ研究の原点といえます。
PM理論の4類型｜PM型、Pm型、pM型、pm型
1966年に社会心理学者の三隅二不二が提唱した日本発の理論で、リーダーの働きを2つの機能の強弱で4つに分類します。
- P機能（Performance）は、目標達成に向けてメンバーを動かす働き
- M機能（Maintenance）は、チームのまとまりを維持する働き
大文字はその機能が強いこと、小文字は弱いことを表します。両方が強いPM型が最も成果を上げやすく、Pm型はメンバーが疲弊しやすい点が特徴です。pM型は目標への推進力に欠け、両機能とも弱いpm型はリーダーシップが機能していない状態とされています。
マネジリアル・グリッド理論｜業績への関心と人への関心で分ける
米国の経営学者ロバート・ブレイクとジェーン・ムートンは、1964年にリーダーの行動を2つの関心の度合いで捉える理論を発表しました。
それぞれを1から9の9段階で評価し、代表的な型を次の5つに整理しています。
- 9・9型（業績と人の両方に高い関心を持つチームマネジメント型）
- 9・1型（業績を優先し、人への配慮が薄い型）
- 1・9型（人間関係を重視するカントリークラブ型）
- 5・5型（両方をほどほどに満たす中道型）
- 1・1型（どちらへの関心も低い無関心型）
理想とされる9・9型を目指すことで、成果と働きやすさを両立するチームづくりが可能になります。
条件適合理論から生まれたリーダーシップの種類
ある職場で成果を上げたスタイルが、別の職場では通用しない。行動理論の研究が進むにつれ、こうした限界が見えてきました。
条件適合理論は「唯一最良のスタイルは存在しない」という前提に立ちます。1967年のフレッド・フィードラーの研究を皮切りに、状況に応じてスタイルを使い分ける考え方が広がりました。
SL理論の4類型｜教示型、説得型、参加型、委任型
メンバーの成熟度に合わせて関わり方を変えるべきだと説く理論で、ポール・ハーシィとケン・ブランチャードが提唱しました。「SL」はシチュエーショナル・リーダーシップ（状況対応型リーダーシップ）の略です。
リーダーの行動を「指示」と「支援」の量で捉え、次の4つを使い分けます。
- 教示型（成熟度が低いメンバーに、手順を細かく指示する）
- 説得型（指示を続けつつ、背景を説明して納得を引き出す）
- 参加型（指示を減らし、一緒に考えて意思決定を支える）
- 委任型（成熟度が高いメンバーに、判断と実行を任せる）
新人には教示型で基礎を固め、成長に合わせて委任型へ移行するといった育成の指針になります。
パスゴール理論の4類型｜指示型、支援型、参加型、達成志向型
メンバーが目標（ゴール）にたどり着くための道筋（パス）を示すことこそ、リーダーの役割だと捉える理論です。1971年にロバート・ハウスが提唱しました。
有効なスタイルは、メンバーの能力や仕事の明確さによって変わります。
- 指示型（やるべきことと手順を明確に示す）
- 支援型（メンバーの気持ちや働きやすさに配慮する）
- 参加型（決定の前にメンバーの意見を聞く）
- 達成志向型（高い目標を掲げ、挑戦を促す）
例えば、手順が曖昧な新規業務では指示型が、単調な業務が続くチームでは支援型が効果を発揮します。
ゴールマンが提唱した6つのリーダーシップスタイル
ここまでの学術理論とは別に、自分の普段の関わり方を見直す物差しとして、実務で特に使いやすい分類があります。
心理学者のダニエル・ゴールマンは、3,000人を超える経営幹部の調査をもとに、2000年に『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌で6つのスタイルを発表しました。
| スタイル | 特徴 | 有効な場面 |
| ビジョン型 | 目指す姿を示す | 新しい方向性が必要なとき |
| コーチ型 | 個人の成長を促す | 能力を長期的に伸ばしたいとき |
| 関係重視型 | チームに調和を生む | 信頼関係を修復したいとき |
| 民主型 | 合意を形成する | 納得感やアイデアが必要なとき |
| ペースセッター型 | 高い基準を示す | 有能なチームで素早く成果を出したいとき |
| 強制型 | 即座に従わせる | 危機対応など緊急時 |
よく使うスタイルと、ほとんど使わないスタイルを書き出せば、手軽なセルフチェックになります。ゴールマンによると、高い成果を上げるリーダーは1週間のうちに6つの大半を使い分けています。
ビジョン型｜目指す姿を示して引っ張る
組織がどこへ向かうのかを明確な言葉で示し、メンバーの力をひとつの方向へ束ねるスタイルです。
ゴールマンの調査では、職場の雰囲気に最も良い影響を与えたとされています。目的地を共有したうえで、そこへ向かう手段はメンバーに委ねるため、自ら考えて動く余地が大きく広がります。
事業の転換期や新規事業の立ち上げ期に特に威力を発揮する一方、リーダーより経験豊富な専門家が集まるチームでは、独りよがりに映る場合もあるため注意が必要です。
▼タイプ診断の目安
- 主な口癖・考え方：「目指すべきゴールはここだ」「やり方は各自に任せる」
- 行動傾向：理念やビジョンを情熱的に語り、細かいプロセスの実行はメンバーの自主性に任せている。
コーチ型｜対話を通じて個人の成長を促す
目の前の業績よりも、メンバー一人ひとりの長期的な成長に軸足を置くスタイルです。
1on1ミーティングなどの対話を重ねて本人の強みや弱み、キャリアの希望を引き出し、それに沿った目標や挑戦の機会を一緒に考えます。ゴールマンの調査でも職場の雰囲気に良い影響を与えた一方、6つの中で最も使われていなかったと報告されています。
成長意欲の高いメンバーほど効果が大きく、育成を担う管理職が意識的に磨きたいスタイルといえます。
▼タイプ診断の目安
- 主な口癖・考え方：「君の強みや目指したいキャリアは何かな？」「今回の結果から何を学べた？」
- 行動傾向：定期的な1on1などを通じて対話を重ね、短期的な指示出しよりも本人の内省や成長サポートを優先する。
関係重視型｜人のつながりを重んじてまとめる
成果より先にメンバー同士の信頼関係を整え、チームに調和を生み出すスタイルです。
メンバーの感情に寄り添い、頑張りを積極的に認めるため、ストレスの大きい局面でも士気を保ちやすく、部署の統合直後や、トラブルでチーム内に溝が生まれたときに有効です。
一方で、このスタイルだけに頼ると低いパフォーマンスが見過ごされ、改善に向けたフィードバックも不足しがちです。ゴールマンも、ビジョン型など他のスタイルとの組み合わせを勧めています。
▼タイプ診断の目安
- 主な口癖・考え方：「まずはみんなの関係性や気持ちを大切にしたい」「人が第一」
- 行動傾向：メンバーの感情や悩みに親身に寄り添い、チームの調和や雰囲気の良さを最も重視する。
民主型｜メンバーの意見を集めて決める
意思決定の前にメンバーの声に耳を傾け、合意を形成しながら物事を進めるスタイルです。
自分の意見が方針に反映される経験は、当事者意識と決定への納得感を高めます。リーダー自身が方向性を決めかねているときや、現場の知見を持つメンバーから新しいアイデアを集めたいときに大きな力を発揮します。
ただし、会議を重ねても結論が出なければ、かえってメンバーの不満が募ります。緊急時や、メンバーが判断材料を持っていない場面には向きません。
▼タイプ診断の目安
- 主な口癖・考え方：「みんなはどう思う？」「全員で話し合って決めよう」
- 行動傾向：独断で決めず、会議やミーティングで広く意見を集めて合意形成を図る。
ペースセッター型｜自ら手本となって高い基準を示す
リーダー自身が圧倒的なスピードと質で仕事をこなし、メンバーにも同じ水準を求めるスタイルです。
意欲と能力の高い専門家が集まるチームでは短期間で成果を上げられる一方、ゴールマンの調査では職場の雰囲気に悪影響を与えるとされました。基準に届かないメンバーは追い詰められ、自ら考える余地も失われるためです。
プレイヤーとして実績を上げた管理職ほど陥りやすいため、自分の手で成果を出す感覚を手放し、任せる場面を意図的に増やすことが極めて重要です。
▼タイプ診断の目安
- 主な口癖・考え方：「自分がやった方が早い」「もっとスピードと質を上げてほしい」
- 行動傾向：自らプレイヤーとして手本を示し、メンバーにも自分と同等のハイレベルなアウトプットを求める。
強制型｜指示と統制で短期的に動かす
「言った通りにやってほしい」と即座の服従を求め、トップダウンで状況を動かすスタイルです。
業績の急激な悪化など一刻を争う局面では、迷いなく組織を動かす力になります。しかしゴールマンの調査では、6つの中で職場の雰囲気に最も悪い影響を与えました。
多用すると、メンバーは叱責を恐れて提案を控えるようになり、組織全体が萎縮します。危機対応に用途を絞り、状況が落ち着いたら他のスタイルへ切り替えることが欠かせません。
▼タイプ診断の目安
- 主な口癖・考え方：「つべこべ言わずに指示通りやって」「とにかく言われた通りにして」
- 行動傾向：トップダウンで細かく命じ、反論や提案を挟ませずに即座の実行・従属を要求する。
近年注目されているリーダーシップの種類
1980年代以降、変化の激しい事業環境を背景に、研究の関心は「組織を変革へ導くリーダー像」や「リーダーとメンバーの関係性」へと広がりました。
こうした理論群はコンセプト理論と呼ばれます。ここでは、近年とくに注目されている4つを紹介します。
サーバントリーダーシップ｜支援を通じて人を動かす
リーダーはまず「奉仕する者」であるべきだと説く考え方で、1970年にロバート・グリーンリーフが提唱しました。
指示で動かすのではなく、話に耳を傾け、成長を支えることで信頼を獲得し、自発的な行動を引き出します。グリーンリーフの思想を研究したラリー・スピアーズは、傾聴や共感、メンバーの成長への関与など10の特性を挙げています。
自律的に動いてもらうことが成果に直結する、専門性の高い組織で特に有効なスタイルです。
オーセンティックリーダーシップ｜自分らしさを土台にする
理想のリーダー像を演じるのではなく、自らの価値観や信念に正直に向き合い、ありのままの姿で周囲を導くスタイルです。
米国の経営者ビル・ジョージが2003年の著書で提唱しました。弱さも含めて率直に開示することで、メンバーとの間に深い信頼関係が生まれます。
「完璧でなければならない」という思い込みに苦しむ管理職にとって、ヒントが詰まった考え方です。このリーダーシップを成人発達理論の観点から掘り下げた書籍については、下記の記事で紹介しています。
シェアードリーダーシップ｜メンバー全員がリーダーシップを発揮する
役職の有無にかかわらず、チームの一人ひとりが必要な場面で周囲に影響を与え合う状態を指します。
日本では立教大学の石川淳教授が研究を進めており、著書『シェアド・リーダーシップ チーム全員の影響力が職場を強くする』でその有効性を紹介しています。声の小さいメンバーに話を振る、困っている同僚を手助けするといった日常の行動も、立派なリーダーシップの一つです。
変化が激しく、リーダー一人ですべてを判断しきれない環境ほど、メンバー全員の主体的な関わりが成果を大きく左右します。
変革型リーダーシップ｜変化を前提に組織を変えていく
魅力的なビジョンを掲げ、メンバーの価値観や意識そのものに働きかけて、組織に変革を起こすスタイルです。
1978年に政治学者のジェームズ・マグレガー・バーンズが提唱し、バーナード・バスが次の4要素に体系化しました。
- 理想化された影響力（模範となり、信頼を集める）
- モチベーションの鼓舞（意義ある目標で意欲を引き出す）
- 知的刺激（前提を疑わせ、新しい発想を促す）
- 個別配慮（一人ひとりの成長に目を向ける）
報酬と罰で人を動かす取引型リーダーシップと対比される考え方で、詳しくは下記の記事で解説しています。
自社に合うリーダーシップの種類はどう選べばよいか
ここまで紹介した種類のなかから、「これが正解」というスタイルを1つだけ選ぶ必要はありません。
有効なスタイルは状況によって変わるため、次の3つの視点から重点を置くスタイルを決め、場面に応じて使い分けることが大切です。
組織のフェーズと事業環境から考える
事業が安定しているか、大きな変化の只中にあるかによって、管理職に求めるべきリーダー像は大きく変わります。
| 組織のフェーズ | 重視したいスタイル |
| 安定期（既存事業の質と効率を高める） | 民主型、関係重視型、コーチ型 |
| 変革期（事業転換や新規事業に挑む） | ビジョン型、変革型リーダーシップ |
| 危機（業績の急激な悪化などへの対応） | 強制型（短期間に限定する） |
特に変革期には、既存のやり方を疑い、新しい方向性を示すスタイルが欠かせません。中期経営計画と照らし合わせ、管理職に期待する役割を言語化しておきましょう。
メンバーの成熟度から考える
同じ組織のなかでも、チームごとにメンバーの経験や意欲はばらばらです。チームの状況に応じた判断軸は、次の通りです。
| チームの状況 | 効果を発揮しやすいスタイル |
| 新人や異動者が多い | 教示型、指示型 |
| 経験は積んだが、自信や意欲にばらつきがある | 説得型、コーチ型 |
| 専門性が高く、自律的に動ける | 委任型、シェアードリーダーシップ |
| 人間関係にきしみがある | 関係重視型 |
ただし、同じチーム内でも成熟度は一人ひとり異なります。一律に当てはめず、メンバーごとに関わり方を調整しましょう。
リーダー本人の持ち味から考える
組織やメンバーの状況だけでスタイルを決めても、リーダー本人の性格や強みとかけ離れていては長続きしません。
例えば、人の話にじっくり耳を傾けることが得意なリーダーであれば、コーチ型やサーバントリーダーシップを軸に据えると、持ち味を最大限に活かせます。自分らしさに根ざした関わり方こそ、メンバーの信頼を集める土台になります。
大切なのは、「1つのスタイルだけに固定しない」ことです。自分の軸（得意な持ち味）をベースに据えつつも、組織のフェーズやメンバーの成熟度に合わせて「リーダーシップの引き出し」を増やし、状況に応じて柔軟に使い分けられる状態を目指しましょう。
リーダーシップの種類を知っても、実践できるとは限らない
理論を正しく理解していることと、現場で状況に応じたスタイルを使いこなせることの間には、大きな隔たりがあります。
研修で委任型の重要性を学んだ管理職も、いざ部下に任せようとした瞬間、「自分でやった方が早い」という長年の習慣に引き戻されます。書籍や論文、座学の研修で得た知識は、あくまで頭の中の地図にすぎません。
行動として定着させるには、知識を試し、失敗し、振り返る経験の場が必要です。
知っているだけでは発揮できない？リーダーシップを「実践」で定着させる課題
経験の場を用意しようとしても、慣れ親しんだ社内の環境だけでは、行動パターンを根本から変えることは容易ではありません。
社内には上司や同僚との関係や暗黙のルールがすでにあり、新しいスタイルを試そうとしても、周囲の期待や過去の評価に縛られて従来の振る舞いに戻ってしまいます。学んだリーダーシップを定着させるためには、周囲の期待や前例に縛られない環境で、新しい関わり方を試す経験が必要です。
【解決策】アウェイな環境でリーダーシップを鍛える「越境学習」という選択肢
社内の人間関係や前例から離れた場所で、修羅場の経験を意図的にデザインする手段として、越境学習を取り入れる企業が増えています。
越境学習とは、居心地は良いものの刺激の少ない自社（ホーム）を離れ、慣れない環境（アウェイ）に一時的に身を置いて学ぶ人材育成手法です。肩書きが通用しないアウェイではゼロから信頼を築かなければならず、学んだスタイルを本番で試す機会が絶えず訪れます。
エンファクトリーの「複業留学」では、自社に在籍したままベンチャー企業で働き、現場の課題解決に挑みます。
- 期間は3か月から6か月で、稼働は週1日程度（月10時間から30時間程度）に収まる
- 参加者同士が学び合うピアラーニングを取り入れている
サービス開始から6年で導入企業は累計140社、参加者は400名を突破しました。リーダー育成の手段として越境学習を検討している方は、下記のページからぜひ詳細をご確認ください。